amazonの経済学 究極の資本効率性を求めて

テック企業がとる戦略には特有のエコノミクス(経済学)が存在します。これは伝統的組織から見ると奇っ怪に見えるはずです。テック企業はこの経済学を利用して、伝統的企業をディスラプトしてきました。このテック企業の経済学の視点からAmazon Goを見ていきましょう。さて、ハイテク企業の経済を理解するためには、固定コストとマージナルコストの違いを理解しなければなりません。それこそAmazon Goは完璧な例になっています。 マージナルコストは生産の増加に伴って生じるコスト（費用）の増加分のことを指します。固定的ではない、生産の多寡によって可変的に生じる費用のことです。日本の経済学では「限界費用」と呼びますがどうでしょうか。追加費用の方がなめらかですが、ここでは英語のままマージナルコストと呼びます。

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マージナルコストを生むレジをカット

レジ係の存在はマージナルコストに当たります。すなわち、コンビニエンスストアが1つ以上のアイテムを販売するためには、レジである程度の時間が必要であり、その時間はコンビニエンスストアのレジ係の賃金に変換可能です。たくさんの商品を売ろうとするとき、必要となるレジ係の数と時間が生む費用が、総費用を押し上げます。 一方、固定コストは収益とは関係ありません。コンビニの場合、家賃は固定コストです。 セブンイレブンは月に100人の顧客にサービスを提供するか、1000人を提供するかに関わらず、同じ家賃を支払います。同じ固定費で顧客数の増加に対応できます。これはテコが効いていると言えます。 具体的には、Amazon Goの場合、多数のカメラとセンサー、スマートフォンリーディングゲートはすべて固定コストにあたります。Amazon Goの固定コストは2種類あります。 一つ目は機器の購入と設置の実際のコストです。店舗が最終的にどれだけの収益を生み出しているかにかかわらず、家賃のようなコストが発生します。 もう一つの固定コストが基盤となるシステムの開発コストです。Amazon Goを可能にする基盤のシステムを開発するためのコストは研究開発費です。バランスシート上では、賃貸料や設備などの固定費とは十分に異なった扱いを受けます。

追加コスト vs 固定コスト

これらの異なるタイプのコストは経営者の意思決定に影響を及ぼします。 例えば、個々の商品を販売する際のマージナルコスト（費用）が、商品を販売することによって得られた収益よりも大きい場合（すなわち、商品を売るためにレジ係に支払う費用がより高い場合）、商品を販売するのは過ちです。あるいは、コンビニエンスストアの月額賃料が店舗の月間総利益を超える場合、店舗は閉鎖されます。それとも、減価償却費と設備費（中小企業の場合、通常、この費用はローンの毎月の返済額である）がプリペイドの純利益を上回る場合、所有者は破産するでしょう。 ほとんどのビジネスは赤字で始まります。最初はビジネスを開くために必要なものすべてを購入するために、通常は融資が行われます。その資金調達を必要としなくなる段階まで、企業は真の意味で「収益性がない」とみなされます。 もちろんすべての固定費が一旦払われれば、ビジネスは完全にはっきりしているわけではありません。棚や冷蔵庫や照明などの物理的な物が壊れて疲れてしまい、交換する必要があります。それが起こるまでは、すでに支払ったものを利用してお金を稼ぐことができます。いわゆる減価償却ですね。 さて、Amazon Goはレジというマージナルコストの発生源を取り除くことに成功したのです。したがって、Amazonが店舗網を拡大し、販売数を増やしたとしても、レジという追加コストが生じないままスケールすることが可能なのです。これは成功したテック企業に共通する性質をそのまま表現しています。

一度にコストを負担し、利益を爆発的に拡張する

この原則はハイテク企業の驚異的な収益性を左右します。 メインフレームの開発には高価でしたが、IBMはその専門知識を再利用することができました。すべての新しいメインフレームは最後のものよりも収益性が高かった。 [caption id="attachment_2640" align="alignnone" width="697"] Via Travis Wise[/caption] Windowsを開発するには高価でしたが、Microsoftはすべてのコンピュータでこのソフトウェアを再利用することができました。販売された新しいコンピュータは利益をもたらしました。

Googleを構築するのにも同様に費用がかかりましたが、インターネットに接続されているすべての人に検索を拡張できます。新しいユーザーはすべて広告をより多く表示する機会でした。

iOSの開発も高価でしたが、ソフトウェアは数十億のiPhoneで使用され、いずれも膨大な利益を生み出しました。

Facebookを構築するのも高価でしたが、ネットワークの規模は20億人にもなり、すべてのユーザーに対して広告を表示できます。

どのような場合でも、膨大な額の固定費が前払いされており、継続的な資金調達能力に補完されています。テック企業は最初に多額の固定コストを負担するが、生産の拡大をコストの上昇なしに（マージナルコストを発生させることなく）実現するため、通常の企業よりも明らかに収益性に優れているのです。Amazon Goもこの戦い方を踏襲しています。一つの店舗のためだけに複雑なシステムを構築することは愚かなことです。 Amazonはこの技術が広く普及することを期待しており、これに対応する固定費の増加なしに追加の収益機会を創出することを期待している。通常の小売店同様、新しい店舗ごとに棚や冷蔵設備の固定コストが生じていますが、この点がAmazon Goをユニークにしています。そしてAmazon Goの仕組みを他者が追随するには時間がかかります。その間に開発したシステムの適用先を広げていけばいいのです。

”テクノロジー企業の典型的な戦略”

Amazonと他の多くのハイテク企業との最も重要な違いは、後者は一般的に研究開発に専ら投資することです。つまりソフトウェア。 なぜか？ 先程説明したようにソフトウェア開発は価値の保存と無限利用という魔法の性質を持っています。開発は高い価値密度のものに限られ、少なくとも短期的には価値密度の低く、よりリスクの高いものを外部化しているのです。

MicrosoftはOSとアプリケーションを構築し、コンピュータの構築自体はメーカーに任せています。

Googleは検索エンジンを構築し、ウェブページの作成は他の人に任せています。

Facebookはネットワークインフラを構築し、人々にコンテンツの投稿を任せています。

3つの企業は、少なくともコアビジネスの点で純粋なソフトウェア企業です。ビジネスの経済性がソフトウェアの経済性と一致していることを意味します。Microsoftの市場は大きくてもコンピュータの価格によって制限されていたが、GoogleとFacebookは広告モデルのおかげで、インターネットに接続されている誰にでも拡張可能な超越的なアグリゲーターです。また3社とも供給と需要の両面で強力なネットワーク効果を享受します。これらのネットワーク効果は無制限に拡張する能力によって成立しており、3つの企業が他のプレイヤーに対して「堀」を持っていることを意味します。

一方、アップルとIBMは「垂直統合」(日経新聞が好きな言葉ですね)の仕組みを取っています。特にIBMはメインフレーム時代には、コンポーネントからオペレーティングシステム、アプリケーションまですべてを構築し、長期サービス契約を結んでパッケージとして販売しました。そうすることで、すべての競合相手がIBMの市場から排除されました。

Appleは60年代のIBMとほぼ同じくらい統合されているわけではありませんが、OSとハードウェアの両方を構築して競合他社を排除します。圧倒的なブランディングと優良顧客の囲い込みにより競合よりも高い価格で製品を販売することができます。市場のおいしい部分はすべてAppleのもとに集められているのです。

Amazonは水平と垂直の両方をしている

Amazonはネットワーク効果の恩恵を受ける水平なビジネスを構築するためにソフトウェアを活用します。ECでは、より多くのバイヤーがより多くのサプライヤーを呼び込み、それがまたより多くのバイヤーを呼び込みます。Amazonはクラウドサービスでは、サーバーやデータセンターだけでなく、市場のニーズを満たす難解な機能を追加することで、ユーザー企業の事業規模の拡大に寄与します。ユーザー企業の事業が拡大すればそれはAWSの利益につながります。Amazonはサーバー管理の必要性を完全に排除するマイクロサービスのスタックを急速に進化させています。

Amazonは垂直統合にも投資しています。プライベートブランドで製造から販売までを一貫するようにしています。物流では独自の飛行機、トラック、宅配便をもちます。ドローンによる配送への挑戦は続いています。

垂直と水平はきれいに相反するストラテジーなのです。しかし、アマゾンは短期的な利益の最大化をとらず、水平なビジネスモデルを採用しながら、Amazonが価値を見出した領域に関しては徹底的な垂直統合を目論みます。これにより水平的な企業に課せられる垂直への制約を克服しようとします。

お金をかけて「堀」をつくる

2012年、AmazonはKiva Systemsを7億7500万ドルで買収しました。 Kiva Systemsは物流センター用のロボットを製作しています。多くのアナリストは購入に困惑しました。Kiva Systemsには既に多くの顧客がいて、Amazonは7億7500万ドル以下で無料でロボットを購入することができました。Kiva Systemsの既存顧客への販売を中止することは価値のあるものになるだろうと主張しました。 AmazonはKiva Systems社のロボットを競合他社と共有することに関心がなく、収益の8倍もの巨額を支払いました。同社は物流処理能力を強化し、Kiva Systemsの能力をすべて吸収しました。

Amazonは長期的な利益のために「短期的に間違った」動きをしました。その代わりに競合他社に勝る物流網を整備することができたのです。これはAmazonを確実に差別化するものであり、報酬はとてつもないものです。 垂直的な通信会社の「パワー」は多額の設備投資がもたらす報酬です。しかし、差別化が難しいので「最強」にはなれません。これと異なり、 Amazonはソフトウェアベースの水平モデルから始まって、垂直スタックを構築し始め、そこに膨大な金額を費やしています。その支出は短期的には苦痛であり、大部分のソフトウェア企業はそれをさけます。しかし将来的には競合を排除する「大きな堀」を提供します。他者が入り込みづらい、競争の排除された市場を作り出すのです。

AmazonがAmazon Goの水平的拡大を目指すならば、Amazon Goテクノロジーをオープンにするはずです。しかしAmazonは製造から販売までを垂直統合を目指しているのは明確でしょう。堀を建設する最良の方法は、実際にそれを掘る努力をすること、すなわちお金を使うことです。これが通常の企業の常識を裏切ることになります。しかも研究開発費に関して課税されない税制を利用して、体力が削がれることも避けてきました（「決算が読めるようになるノート」を参照してください）。

究極の資本効率性

Amaxon Goの「キャッシャーレス」はマージナルコストを抑えし、投下した資本が生み出すリターンを最大化しようとしています。つまり、極めて資本の工学に精通した戦略なのです。プリンストンでコンピュータ・サイエンスを学び、卒業後はヘッジファンドのSVPまで出世した、ジェフ・ベゾスが率いる会社らしい戦略でしょう。